Ja – hermed er så et nyt tiltag skudt i gang. Fremover vil jeg gribe fat i en model – kendt eller ukendt – om onsdagen.

Vi lægger ud med en model, langt de fleste kender. Det er samtidigt en model der særdeles ofte bliver misforstået og/eller misbrugt. Som overskriften svagt antyder, er det den gammelkendte SWOT vi skal have fat i.

De fleste har egentligt meget godt fat i Strengths/Styrker og Weaknesses/svagheder – altså de interne faktorer. Derimod kniber det gevaldigt med Opportunities/Muligheder og Threats/Trusler – de eksterne faktorer. Der er to ting der typisk går galt:

1. En SWOT-analyse er et øjebliksbillede, en status over den helt aktuelle situation. Det betyder, at det ikke er en del af denne analyse hvad der eventuelt og måske engang kunne vise sig i horisonten. Den slags betragtninger hører hjemme et andet sted, eventuelt i en perspektivering. Desværre falder mange i den fælde at ”strække” deres SWOT i tid, således den ikke længere er et øjebliks billede, men en diskussion af hvad der måske/måske ikke engang sker.
2. Det andet problem er sprogets skyld! Når vi i alle mulige andre situationer taler om muligheder, taler vi ofte om muligheder som det vi selv kan vælge at gøre; Det er muligt for mig at blive sent oppe og se den og den film. Men det er jo os selv der bestemmer det – muligheden ville ikke være der, hvis ikke vi var der til at udnytte den, så at sige. I en SWOT bliver dette nogle gange til, at det eksempelvist er en mulighed at markedsføre sit produkt i Kina. Nej! Muligheden er, at det kinesiske marked er i vækst, vi har måske økonomiske styrker og kompetencer (Styrker). Disse forhold resulterer så i, at vi kan markedsføre vort produkt i Kina, men det er et resultat af SWOT-analysen, ikke en mulighed.

Giver dette mening? Hvis ikke, giv lyd fra jer, så prøver jeg at strikke et andet ekempel sammen!

Kender I i øvrigt Philip Kotlers Mulighedsmatrix og Trusselsmatrix? De er ganske udmærkede at bruge i forbindelse med en SWOT-analyse!

Go’ arbejdslyst!

Hans L. Nørgaard

Der findes efterhånden rigtigt mange definitioner indenfor Kvalitet & Lean området. I denne uger griber jeg fat i en definition hentet fra Bogen ”Operations Management” skrevet af Roberta S. Russell og Bernard W. Taylor III, udgivet på forlaget Prentice Hall.

Her listes de 7 dimensioner (Jeg har bibeholdt begreberne på engelsk, så kan I søge på dem, hvis I ønsker at gå dybere ind i stoffet):

1. Time & Timeliness (Ventetid og punktlighed): Ventetiden kunderne oplever. Levering til tiden.
2. Completeness (Fuldstændighed): Kunderne får alt det de efterspørger.
3. Courtesy (Høflighed): De ansattes behandling af kunderne.
4. Consistency (Pålidelighed & Konsekvens): Samme serviceniveau til alle kunder.
5. Accessibility & Convenience (Tilgængelighed & Bekvemmelighed): hvor tilgængeligt og bekvemt er det at opnå en service.
6. Accuracy (Nøjagtighed): Korrekt ydelse hver gang.
7. Responsiveness (Imødekommenhed): Evne til at reagere på særlige omstændigheder eller forespørgsler.

Der er vel mere tale om en listning af vigtige faktorer end en egentlig model. Men hvorom alting er; disse 7 dimensioner kunne være en måde at undersøge en organisations serviceniveau på. Den hjælper dig til at komme hele vejen rundt.

Man kunne forestille sig at en virksomhed scorer højt på 1,3,4,5 og 7, men meget lavt på 2 og 6. Så har virksomheden et problem, og du gennemskuer hurtigt, hvor virksomhedens problemer ligger.

En liste som denne stammer typisk fra, at forfatteren/forfatterne har indsamlet en masse empiri – altså data – ude i en eller flere virksomheder og efterfølgende kategoriseret og analyseret disse data. Så i det øjeblik du bygger noget på eksempelvis denne liste, bygger du på et relativt solidt grundlag.

I øvrigt må det jo altid komme an på en vurdering af, om listen/modellen forekommer fornuftig i sammenhæng med din opgave. Brug aldrig en model du ikke fuldstændigt kan se fornuften i. Hvis ikke du kan se fornuften i modellen, kan du næppe heller bruge den optimalt i din analyse.

Nå, det var denne uges model. Næste uge ligger endnu en model og lurer. Indtil da; Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

Endnu en gang går jeg på kompromis med begrebet ”model”. Jeg vil nemlig gribe fat i en liste over spørgsmålstyper jeg bruger i valgfaget Salg & Markedsføring. Man kunne sagtens overveje at bruge denne opdeling af spørgsmål hvis man for eksempel undersøger medarbejderne villighed og interesse i forandringer. Nå, lad os se på dem. De første to kender du i hvert tilfælde.

Lukkede spørgsmål

Ja, dem kender du jo. Lukkede spørgsmål hjælper os til at få styr på en masse konkrete fakta hurtigt. De hjælper sjældent til at give en dybere indsigt. Eksempel; ”Er ventetiden et problem?”

Åbne spørgsmål

Dem kender du osse. Her er svarmulighederne ikke defineret på forhånd, her får du mulighed for en dybere indsigt i de forhold du undersøger. ”Hvordan oplever du ventiden?”

Bekræftende spørgsmål

Her spørger du om noget du tror du ved, men du vil gerne lige være sikker. ”Er det korrekt forstået, at du ikke har oplevet ventetiden som et problem?”. To ting kan ske; du kan få bekræftet at ventetiden ikke har været et problem, eller du kan få at vide at ventetiden rent faktisk har været et problem. Så stå du pludselig med ny information, som kan vise sig guld værd i projektet!

Spørgsmål vedr. ny information

Du kan osse simpelthen spørge om det du ikke ved for at blive klogere, få ny information. ”I hvilket omfang synes du ventetiden er et problem?”.

Holdningsspørgsmål

Holdningsspørgsmål kan fortælle dig en masse om respondentens tilfredshed eller utilfredshed, ønsker, motiver – alt afhængigt af hvad du ønsker at vide noget om. ”Hvad er din holdning til at skulle vente på svar i 10 minutter?” Her har du virkelig mulighed for hurtigt at afgøre om der er et problem og hvor stort det er. Her spørger du til folks følelser i en sag!

Spørgsmål vedr. commitment

Endeligt kan du spørge til folks commitment, deres vilje til at gøre noget! ”Hvis ventetiden blev halveret, ville du så udnytte den sparede tid til andre opgaver?” Du beder folk tage stilling og forpligte sig. Denne spørgsmålstype er ofte den type der lukker et salg, derfor kommer det oftest til sidst.

Nogle af disse spørgsmål bærer måske præg af, at de er tænkt i en salgssituation, hvor vi forsøger at afdække kundens behov, motiver og parathed til at indgå en handel. Men som jeg ser det, kan de med fordel bruges i enhver situation, hvor man skal grave et spadestik dybere. Og det er jo lige præcist det vi beder dig om i din fagprøve!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

Velkommen tilbage til fagprøvebloggen. 2013 er stille og roligt ved at blive trillet i gang og jeg lægger ud med en model…. som langt de fleste af jer nok ikke vil få brug for i fagprøvesammenhæng… men langt de fleste af jer vil få brug for den i en masse andre sammenhænge, professionelt og privat!

Hvorfor så blogge om den her? Fordi jeg indimellem ser en EFU i en fagprøve, ofte brugt i en forkert sammenhæng. Lad os starte med at se på, hvad en EFU er!

EFU er en model, du kan få stor nytte af at kende og bruge , når du skal i gang med din produktpræsentation. Den er et helt centralt begreb i salg. Det er selvfølgelig en forkortelse og det står for

Egenskab

Fordel

Udbytte

EFU giver dig en struktur til din præsentation af din løsning. Den hjælper dig til at huske på, at det drejer sig om kundens behov, ikke dit behov for at vise dit produkt frem.

Lad os se lidt nærmere på hvordan vi bruger EFU-modellen. Vi kan jo bruge noget så dagligdags som en flaske opvaskemiddel! Det følgende eksempel er opvaskemiddel af mærket ”Maison Belle”.

Egenskab

Egenskaberne er de knastørre fakta der kendetegner produktet. I dette tilfælde er egenskaberne sådan nogenlunde disse:

• Beholder af plastic
• Etiket med påtrykt navn på fransk samt produktinfo på engelsk, dansk, norsk, svensk & finsk
• Indeholder 500 ml opvaskemiddel
• Påsat doseringspumpe i gevind øverst på flasken
• Pumpen giver ca. 4 ml per tryk
• Deklaration
  • Aqua
  • Anioniske tensider
  • Amfotære tensider
  • Nonioniske tensider
  • Parfume
  • Konserveringsmiddel

Fordel

Fordelene er de faktorer der gør at produktet er bedre end et konkurrerende produkt. I dette tilfælde kunne fordelene være:

• Passende størrelse beholder – nem at håndtere, løber ikke tør for hurtigt
• Nemt at dosere opvaskemidlet, så man ikke overforbruger
• Afdæmpede farver på etiketten – knapt så ”skrigende” farver som mange konkurrerende produkter

Udbytte

Hvis du kan formidle kundens udbytte så er du godt på vej indenfor salg! Både egenskaber og fordele er noget der hænger sammen med produktet. De er de samme uanset hvilke kunder du står overfor.

Udbyttet derimod varierer fra kunde til kunde. Udbyttet er det den enkelte kunde rent faktisk får ud af produktet. Lad os prøve at se på, hvordan det hænger sammen.

En håndværker der køber den flaske opvaskemiddel, vi ser på, kunne eksempelvis have det udbytte at han med beskidte og/eller kode hænder kan dosere nemt og korrekt uden at skulle håndtere flasken. Han er sandsynligvis ligeglad med etiketten, den spiller ingen rolle i skurvognen!

En indretningsarkitekt der køber den, fordi han synes flasken matcher den krukke ham har stående med køkkenredskaber i vindueskarmen får noget andet ud af købet. Flasken, i samspil med hans øvrige inventar, sender et signal til eventuelle gæster om hans stilbevidsthed. Samtidigt minder flasken ham om hans ferie i Sydfrankrig.

Hvordan bruger du EFU

Du bruger EFU under din produktpræsentation, altså når du har identificeret kundens behov og ønsker. Du bruger EFU til at fokusere på kundens behov og ønsker i stedet for på dit produkt. Hvor finder du mest om dit produkt? Det gør du under Egenskaber. Kunden kan egentlig være ligeglad med produktets egenskaber, det drejer sig om hvad kunden får ud af produktet, altså Udbyttet.

Lad os lige genopfriske:

Hvorfor køber kunden den flaske opvaskemiddel vi har kigget på? Fordi den blandt andet indeholder amfotære tensider og nonioniske tensider (Egenskaber)? Nej! Kunden køber den fordi den pynter i køkkenet (Udbytte) og/eller fordi den har en praktisk doseringspumpe (Fordel).

Når du skal forberede en EFU over et produkt følger du følgende fremgangsmåde:

1. List alle produktets egenskaber
2. Find alle de fordele ved produktets egenskaber, som du kan. Hvis der er egenskaber, som du ikke kan finde nogen fordele ved, så glem de egenskaber. De egenskaber vil ikke kunne sælge produktet.
3. Prøv at skrive det mulige udbytte ned som de forskellige fordele giver.

Med mindre kunden har en helt særlig faglig/professionel interesse i produktets egenskaber vil du skulle sælge produktet på fordele og udbytte. En lang snak om egenskaber får kunden til at stå af. Prøv at overveje følgende:

• Hvad fik dig til at købe de sidste par bukser?
• Hvilken Cola drikker du og hvorfor?

Og

• Hvornår blev du sidst betjent af en sælger?

1. Hvad købte du?
2. Hvorfor endte du med at købe det?

Spørgsmålet er nu: Kan man inddrage en EFU i en fagprøve?

Ja, det kan du sagtens. Hvis fagprøven inkluderer elementer af selve salgsarbejdet – vi er på det operationelle niveau – så er den fin at tage med. Ellers bør du måske lade den ligge. Og så i øvrigt tage den frem og bruge den, når du skal sælge et produkt, en ide eller dig selv i en jobsamtale!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

I denne uge kigger vi lidt nærmere på et alternativ til Herzbergs motivationsteori som de fleste af jer har stiftet bekendtskab med.

Hackmann & Oldham har skruet en model sammen der kunne være værd at overveje. Lad os se på den! Figuren er baseret på Hackmann J.R. & G.R. Oldham.: Motivation through the design of work.

Modellen viser nogle faktorer der kan have en afgørende indflydelse det resultat, medarbejderne leverer. Lad os starte med at se på elementet job-egenskaber.

Færdigheder siger noget om, hvilke færdigheder der kræves af medarbejderen. Opgavens identitet siger noget om, hvorvidt medarbejderen kan se sin egen opgave som en del af det færdige produkt. Opgavens betydning siger noget om, hvorvidt det udførte arbejde føles betydningsfuldt i forhold til andre mennesker.

Autonomi siger noget om, hvorvidt medarbejderen selv kan planlægge sin arbejdsdag/indsats.

Endeligt er der et punkt, feedback, der siger noget om den feedback medarbejderen får for sin indsats.

Elementet kritiske psykologiske tilstande beskæftiger sig med konsekvenserne af de faktorer der ligger i job-egenskaber. Hvis man eksempelvist ikke kan se at man selv har bidraget med noget til det færdige resultat (Opgavens identitet), vil man have vanskeligere ved at se arbejdet som meningsfyldt (en faktor i elementet kritiske psykologiske tilstande).

Kritisk betyder i denne sammenhæng ”afgørende vigtig”.

Det tredje element, arbejdsmæssige konsekvenser, fortæller noget om resultatet af de to foregående elementer.

Hvis man eksempelvist oplever sit arbejde og sine opgaver som betydningsfulde for andre mennesker, vil man typisk opleve sit arbejde som meningsfyldt og levere en bedre kvalitet end hvis det modsatte var tilfældet.

Det fjerde element er styrken af medarbejderens udviklingsbehov. Dette element drejer sig om at tage udgangspunkt i den enkelte medarbejder. Ikke alle medarbejdere vil være klar til den samme type motivation på samme tid. Den feedback en mellemleder har brug for adskiller sig fra den motivation en kontorelev har brug for. De har sandsynligvis forskellige faglige og personlige udgangspunkter.

Ja, det var et meget koncentreret sammenkog af denne model. Men; du har jo altid mulighed for at låne bogen på biblioteket, hvis du vil dykke dybere ned i modellen.

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

I denne uge griber vi fat i Michael E. Porters model for analyse af konkurrencesituationen. Den viste figur er min gengivelse og oversættelse af den oprindelige model (”hvorfor skriver han det? Er det for at blære sig?” Nej! Men når I – og jeg – bruger og gengiver modeller andre har ophavsret på, kan vi ikke bare kopiere som vi har lyst til!)

Leverandørernes forhandlingsstyrke

Når vi ser på leverandørens styrke er der forskellige faktorer der har betydning. Hvor mange leverandører findes der af det givne produkt? Hvis der er mange står den enkelte leverandør jo ikke særligt stærkt.

Kan leverandøren selv levere til slutbrugeren – dette kaldes forlæns integration? Dette kan typisk være et eksempel i forbindelse med e-handel, hvor levering sker direkte fra leverandør til forbruger udenom e-butikken.

Kan det, leverandøren leverer, nemt erstattes med et andet produkt, eller er leverandørens produkt ikke særligt vigtigt for det færdige produkt?

Er det dyrt og besværligt for virksomheden at skifte leverandør? Så står leverandøren osse stærkt.

Kundernes Forhandlingsstyrke

Kundens forhandlingsstyrke afhænger af flere forhold. Det er som udgangspunkt altid relevant, at undersøge hvor mange kunder man har. Hvis man sælger øl til det danske marked, kan det næppe mærkes at en enkelt bodega skifter mærke. Hvis man derimod sælger specialiseret produktionsudstyr til en håndfuld industrikunder, vil man gøre meget for at holde på hver enkelt kunde.

Man bør også se på, om kunden har mulighed for selv at producere det, man leverer – dette kaldes baglæns integration. Det kan i givet fald være med til at presse prisen.

Det er ligeledes relevant at se på, om produktet har en vigtig plads i virksomheden, hvis ikke, er der vel grænser for, hvor langt man vil strække sig for en kunde.

Trussel fra indtrængere

Dette element drejer sig om, hvor svært det er for nye spillere at etablere sig på markedet. Flere faktorer er her væsentlige:

• Hvor etablerede er de nuværende mærker/brands?
• Hvor dyrt er det for nye spillere at etablere sig?
• Hvor vanskelig er produktionen?
• Er der lovmæssige begrænsninger?
• Er der begrænsninger ift. Infrastrukturen?
• Er det dyrt og besværligt for kunderne at skifte leverandør?

Som eksempel kan man tage bilproduktion. Der går næsten årtier imellem vi ser nye bilmærker på det europæiske marked, til trods for der er ganske mange lokale kinesiske bilproducenter på det kinesiske marked.

De kinesiske producenter er især løbet ind i én væsentlig barriere; EU sikkerheds krav til nye biler på markedet. De krav har de kinesiske biler endnu ikke kunnet leve op til.

Derudover er bilkøbere et konservativt folkefærd. Tænk på hvor mange år det har taget Skoda at slippe af med et uheldigt image fra 1970’erne og 80’erne.

Trussel fra substituerende produkter

Her drejer det sig om, hvor svært det i virkeligheden er at erstatte virksomhedens produkt. Er det svært at erstatte en pizza med en anden? Nej, derfor finder vi en bunke pizzeriaer i selv mellemstore byer. Er det svært at erstatte et turn-key atomkraftværk med et andet? Umiddelbart ja, derfor er det da osse en relativt lukket kreds der projekterer og bygger atomkraftværker… for nu at tage to ekstreme modsætninger.

En anden faktor er hvor villig kunden er til at skifte leverandør/produkt. Dette afhænger jo både af loyalitet, hvor unikt er produktet og hvor hurtigt det forældes.

Konkurrence i branchen

Hvordan er så det samlede billede af konkurrencen i branchen? Flere ting kan tages i betragtning her. Er der mange små udbydere? Få store?

Er branchen i vækst, stilstand eller tilbagegang?

Hvor nemt og hvor svært er det at differentiere produktet? Det er svært at differentiere gulerødder men relativt nemt at differentiere helikoptere, skibe eller lign.

Er der perioder med overkapacitet? Her vil konkurrencen typisk være hård.

Er det dyrt at lukke sin produktion? Tænk på hvilke omkostninger der ville være forbundet med at lukke svineproduktion i Danmark. Der er investeret milliarder i staldanlæg og slagterier.

Tja, det var så én af Porters modeller… han har flere, men det er en anden historie!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

…hvad en model egentlig er for en størrelse? Hvorfor bruger vi modeller? Det vil jeg prøve at forklare i dette indlæg.

En model er en forsimplet udgave af den virkelige verden, en udgave der gør, at vi måske nemmere kan forklare og forstå nogle komplicerede sammenhænge. Samtidigt kan vi generalisere ud fra en model, vi kan sige at hvis de og de betingelser er tilstede, vil der sandsynligvis ske det og det.

Lad os tage et eksempel vi alle kender. Vi er sikkert alle stødt på en model af et menneskeskelet på et tidspunkt, enten i naturfag i skolen eller hos lægen eller et tredje sted.

Vi behøver ikke ret megen forklaring for at forstå hvordan ribbenene beskytter bla. hjerte og lunger, hvordan de forskellige led bevæger sig eller hvorfor det er langt farligere at blive tildelt et kraftigt slag i nakken end på lilletåen…

Med andre ord, denne model viser os hvordan mennesket basalt set er opbygget og hvor vi finder svage og stærke punkter. Det er en glimrende model!

Men ville den ikke være mere anvendelig, hvis den indeholdt organer, blodbaner osv.? Det kommer jo an på hvad vi skal bruge den til. Skelettet klarer fint at forklare kroppens måde at bevæge sig på. Den siger derimod intet om eksempelvist immunapparatet (skriver jeg uden at ryste på hænderne, jeg er jo ikke uddannet læge – jeg satser på at eksemplet holder).

En model kan både blive for simpel og for kompliceret. Lad os forestille os, at vi i stedet for skelettet byggede en tændstikmand; en tændstik udgjorde kroppen, 4 tændstikker udgjorde arme og ben og vi kunne jo bruge en ært til hoved. Den model kunne i realiteten forestille et menneske, en hund, et firben eller en mus. Alle har de et hoved, en krop og 4 lemmer. Den ville heller ikke vise noget som helst om bevægelige led eller de andre ting et skelet viser. Den er alt for simpel og generel.

På den anden side kunne vi lave en komplet model af en mand med alle legemsdele. Det ville jo til en start skabe det problem at den ikke kunne bruges til at forklare kvindens krop. Altså kan vi ikke længere bruge modellen til at forklare mennesket, eftersom mennesket som art består af både mænd og kvinder.

Enden på dette bliver altså, at din model skal sige noget generelt om det problem du undersøger. En SWOT er et godt eksempel, den hjælper dig til på en struktureret måde at sige noget om den enkelte virksomheds situation. Men den er generel nok til at kunne bruges på en hvilken som helst virksomhed!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

Denne uges model er en model der bruges i forbindelse med change management – forandringsledelse.

Den tager udgangspunkt i de tanker der ligger bag Appriciative Inquiry. Det er et begreb der dækker over en holdning til en anerkendende tilgang bl.a. når man gennemførerorganisatoriske ændringer. Lad os se på modellen!

Man har et fokus, et eller andet område man ønsker at forandre/forbedre.

Nu starter man i Discover. Her drejer det sig om at finder frem til det bedste i organisationen:

• Hvad gør vi bedst?
• Hvad gør organisationen unik – på en positiv måde?
• Hvad er værd at tage med fra den eksisterende organisation når vi gennemfører forandringer?

Når vi har kortlagt disse punkter, bevæger vi os over i Dream! Nu skal vi – på baggrund af, hvad vi fandt ud af under Discover – formulere nogle drømme, ideer og visioner for fremtiden.

Når vi er ved at være igennem Dream-fasen, bevæger vi os videre i Design. Nu drejer det sig om at finde frem til de bedste måder at designe de organisatoriske ”tilstande” vi fandt frem til under Dream.

Endeligt når frem til Destiny. Nu skal vi have implementeret det design, vi frembragte under Design.

Denne model er meget fokuseret på de gode kræfter der ligger blandt medarbejderne i en moderne organisation.

Modellen kunne være en mulighed hvis du arbejder med nytænkning i en organisationen præget af tro på positiv forandring. Den er oprindeligt tænkt af David Cooperrider og Suresh Srivastva tilbage i 1980.

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

20.02.2013

Hov, jeg kom til at holde lidt vinterferie. Beklager, men med en uges forsinkelse får I her ugens model; denne gang kigger vi på en planlægningsmodel; den Sociotekniske Model!

Vi taler her om en relativt omfangsrig planlægningsmodel som man med en vis ret kan kalde en videreudvikling af en anden model, FAKIR. Begge modeller kaldes fasemodeller, fordi de deles op i faser.

Den Sociotekniske kan noget som FAKIR ikke kan, eller i hvert tilfælde ikke lægger op til. Den inddrager de menneskelige ressourcer i organisationen.

Lad os starte med fra en ende.

Ideafklaring

• Hvad består opgaven i?
• Hvem er berørt
• Hvad forventes der af løsningen?
• Hvordan skal ændringen gennemføres
• Hvad er organisatorisk betinget og teknisk betinget her? Altså; der er tekniske problemer vi skal have løst, og organisationen skal geares til at klare omstillingen.

Oplæring

• Generel oplæring af medarbejderne med henblik på at give dem forandringskompetencer

Oplære medarbejderne mht.

• IT-begreber
• Organisationslære

Det væsentlige i forbindelse med dette punkt er, at vi ikke taler oplæring i det nye system. Vi taler oplæring i at kunne indgå i de nødvendige forandringsprocesser.

Målformulering og behovsanalyse

• Systemmål: hvad skal det nye system kunne?
• Procesmål: budgetter og tidsrammer. Her menes mål organisationen er nødt til at nå for at gennemføre forandringen.

Analyse og kravspecifikation

• Analyse af opgaven
• Beskrivelse af forretningsgangene
• Analyse af problemerne
• Kravspecifikation

Systemdesign

• Skitser til løsninger
• Udkast til brugervejledninger. Dette foregår sideløbende med designet af det nye system, så man er sikker på, at brugerne kan benytte det nye system.
• Logisk struktur (databasestruktur)

Programmering

• Udarbejdelse og test
• Brugervejledninger færdiggøres

Organisatorisk analyse

Analyse af:

• Nuværende struktur
• Samarbejdsrelationer
• Kommunikationen i virksomheden
• Social problemanalyse

Denne analyse foretages for at fremme omstillingen så meget som muligt.

Jobanalyser og jobudformning

Udformning af nye jobs

• Ledere
• Funktioner

Brugeruddannelse

• Anvendelse og funktion i de nye jobs

Implementering

• Systemet iværksættes
• Den nye/reviderede organisation iværksættes
• Fortsat uddannelse af organisationen.

Revision

• Virker det nye system i overensstemmelse med kravsspecifikationen?
• Fungerede organisationen efter hensigten?
• Hvad skal rettes?

Ja, der er en del punkter. Men modellen tager altså osse hensyn både til den tekniske side af sagen og den medarbejderorienterede side af sagen. Dette vil sige, at modellen egner sig til situationer, hvor større tekniske ændringer samtidigt stiller store krav til organisationen.

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

30.04.13

Puha, efter en lang pause kom jeg i gang igen. Lad os kaste os ud i en model der er relevant for alle jer, der på den ene eller anden måde skriver om forandringsledelse eller blot berører det kort.

Lad mig begynde med en ganske kort begrundelse for hvorfor netop dette er så relevant for mange af jer.

Vi lever i en tid der er præget af forskellige tendenser:

• Et magtskifte fra ”det gamle” Vesten til de ”nye” økonomier i Asien og Latinamerika
• En vanskelig økonomisk situation der delvist hører sammen med det nævnte magtskifte
• En udbredt digitalisering af vores arbejds- og privatliv
• Endeligt; udviklingen er gået stærkt de sidste ca. 200 år – groft sagt siden industrialiseringens barndom, dette er med andre ord ikke et nyt fænomen

John Kotter påpeger, at man skal igennem 8 forskellige trin, for succesfuldt at skabe forandringer. Disse 8 trin kan opdeles i 3 faser:

Optøningsfasen

1. Etablere en følelse af nødvendighed. De fleste er på et eller andet stødt ind i udtrykket ”den brændende platform”. Det foregår på dette trin. Her gøres organisationen opmærksom på, at ”vi pinedød er nødt til at gøre noget, ellers vil det gå os ilde!”
2. Oprettelse af en styrende koalition. Her drejer det sig om at nedsætte et team der kan styre forandringsprocessen. Ofte vil dette tage form som en styregruppe i en projektorganisation.
3. Udvikling af en vision og en strategi. Hvad skal forandringerne føre til på længere sigt?
4. Formidling af denne vision og strategi. Det er vigtigt at resten af organisationen bliver delagtiggjort i, hvor vi skal hen. Dels kan de i et vist omfang føle sig efterladte på den brændende platform, så forlader nok skuden. Dels ønsker ledelsen jo medarbejdernes engagement i forandringsprocessen, og det kræver et vist informationsniveau.

Nye måder etableres

1. Skabe et grundlag for handling. Her fjerner vi gamle vaner og processer, der ellers arbejder imod forandringerne. Vi afprøver nye processer og metoder, og medarbejderne opfordres til at afprøve nye veje.
2. Skabe kortsigtede gevinster. Det er vigtigt at organisationen oplever små sejre og succeser, ellers risikerer man, at medarbejderne løber sur i en proces de ikke kan se enden på, eller nytten af.

Integration af forandringerne

1. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring. Processen fortsætter, organisationen sørger for at holde fast i allerede opnåede resultater.
2. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen. Nu er forandringerne den fremherskende kultur. Forbedringerne fortsætter og ledelsen belønner medarbejderne for den ønskede adfærd.

Og hvornår giver det så fornuft at bruge denne model?

Det giver fornuft, når du trin for trin vil vise hvordan nødvendige ændringer kan gennemføres. Modellen siger derimod ikke noget om årsagerne til forandringerne.

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans L. Nørgaard

17.09.2013

Så er det vist på høje tid og i næstsidste sekund, at jeg får skubbet bloggen i gang igen! Jeg vil starte en ny sæson med at komme med et frisk, kreativt pust.

Nogle af jer har måske svært ved at se, hvad I skal kaste jer over i fagprøven. Der findes rigtigt mange gode værktøjer til at afveje fordele og ulemper ved en ide. Jeg vil præsentere jer for ”de Bonos hatte”.

De Bonos hatte er en metode til at anskue en ide ud fra forskellige vinkler. Jeg har afprøvet den på nye ideer og den virker rigtigt godt, især hvis man kan gennemgå processen sammen nogle stykker.

Du behøver naturligvis ikke at være udstyret med 6 forskellige hatte, selvom det er en gimmick der virker meget godt. Nu kan nøjes med 6 stykker papir i hver sin farve. Lad os prøve at se på metoden.

Du har skrevet din ide ned, og du tager den med hen til dit hvide papir (nu sidder du med den hvide hat på). Her forholder du dig til hvilke informationer du har til rådighed og hvilke informationer du mangler, for at kunne forholde dig til ideen eller arbejde videre med den. Når du har den hvide hat på, forholder du dig neutralt til ideen.

Nu bevæger du dig videre til det røde papir; nu har du den røde hat på. Her drejer det sig om mavefornemmelser, følelser og intuition. Hvad kan du lide ved ideen? Hvad kan du ikke lide ved ideen? Minder ideen dig om noget andet der virkede eller ikke virkede? Her er det okay, at du ikke kan underbygge dine udsagn rationelt!

Så kommer turen til det sorte papir. Her har du den sorte hat på, osse kendt som Nej-hatten! Du forholder dig til alle de gode grunde til, at ideen er dårlig, at den ikke kan gennemføres. Eller at den ikke kan gennemføres lige netop i denne sammenhæng.

Nu ryger optimismen en tak i vejret, nu kommer vi til den gule hat. Nu finder du alle de gode og underbyggede løsningsforslag ideen indbyder til. generelt kan du sige, at dine sætninger her starter med ”det kunne være en rigtig god ide at…”. Du er i dit optimistiske og glade hjørne.

Videre til den grønne hat & ditto papir. Det er den kreative vinkel du nu ser ideen fra. Her ønsker du at finde på alternative løsninger, nye idéer og muligheder relateret til din ide. ”Programmet skal også kunne …” eller ”man kunne osse inddrage dette eller hint…”

Endeligt kommer vi til den blå hat & papir. Nu skal du en tur op i helikopteren og danne dig et overblik. Du vurderer om de øvrige hatte har fået alle relevante overvejelser frem, ellers dykker du ned i de enkelte og gentager processen fra før. Fokus er på, at bringe processen videre. Du skulle nu gerne kunne tage stilling til, om ideen er værd at arbejde videre med.

Det kan være en rigtig god ide at vende denne proces med andre, evt. medstuderende. Selvom de ikke kender din arbejdssituation som du selv gør, vil de stadig være i stand til at bidrage med inputs under de forskellige hatte.

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

23.10.13

Kunne du finde på at skrive fagprøve om noget så spændende som innovation? I denne uge vil vi kigge lidt på innovation som begreb. Allerførst vil det måske være på sin plads at definere forskellen på en innovation og en opfindelse. Rent sprogligt spiller det bedre på engelsk, hvor vi taler om an innovation og an invention!

Innovation drejer sig om, at du gør brug af allerede eksisterende teknologi/metode i et nyt koncept/en ny sammenhæng.

Invention/opfindelse drejer sig basalt set om at opfinde en ny ”dims” – et nyt produkt eller en ny metode.

Vi kan basalt innovere på fire faktorer.

• Produkt
• Proces
• Marked
• Organisation

Produktinnovation

Dette kan typisk være en ny vare eller tjenesteydelse. Der kan være tale om væsentligt forbedrede egenskaber, komponenter, software eller brugervenlighed. Eksempler kunne være nye online-muligheder – hvis ikke virksomhedes har dyrket disse muligheder tidligere. Det kan også være tilfælde hvor virksomheden erstatter input med lettere/stærkere materialer.

Procesinnovation

Tænk på en ny eller forbedret produktionsproces. Det kunne også være en ny eller forbedret  distributionsform eller –metode. Eksempler kunne være brug af CAD/CAM eller Introduktion af stregkoder eller QR-koder

Markedsinnovation

Væsentlige ændringer eller forbedringer i virksomhedens parametermix og/eller markedsføringsmetoder. Eksempler kunne være direkte salg til forbrugeren hvor dette ikke tidligere har været kutyme i branchen eller nye rabatordninger.

Organisatorisk innovation

Her er typisk tale om at ændre væsentligt på arbejdsgange og ansvarsområder. Eksempler kunne være jobrotation eller uddelegering af ansvar.

Og dette er jo en MEGET kort introduktion til et kæmpeområde. Mulighederne er uendelige – kun fantasien sætter grænsen. Det er jo just det, der er så spændende ved innovation!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

12.11.2013

Et af de problemer jeg oftest støder på er misbrug af SWOT! Jeg har i et tidligere indlæg skrevet om dette problem – og nu gør jeg det igen.

Problemet opstår, når vi taler Opportunities/muligheder og Threats/trusler, altså de eksterne faktorer. Lad mig give et fiktivt eksempel:

Renigo A/S lever af at vaske og sælge tekstiler for og til erhvervslivet. Det kan være arbejdsbeklædning, dørmåtter, gardiner… alt der rimer på tekstil! Virksomheden ønsker en SWOT-analyse idet de overvejer at bevæge sig ind på det tyske marked.

• Renigo har et særdeles godt image. Dette er en mulighed! Vi afgør ikke selv vores image, det ligger i omverdenens syn på os.
• Renigo har en solid egenkapital. Dette er en styrke, noget virksomheden selv har indflydelse på.
• Ingen af medarbejderne taler tysk. Dette er en svaghed, årsagen og løsningen ligger internt i virksomheden.
• En stor hollandsk konkurrent har lige introduceret et revolutionerende vaskekoncept der er meget miljøskånsomt. Dette er en trussel. Renigo er nødt til at forholde sig til konkurrenten, men kan ikke forhindre problemet.
• Hvis Renigo går ind på det tyske marked kan virksomheden fordoble sin omsætning det første år. Dette er IKKE en SWOT-mulighed! Virksomheden afgør jo selv om den vil gå ind på det tyske marked. Denne afgørelse træffes på baggrund af en SWOT-analyse.

Okay, hvordan afgør du om der er tale om en mulighed hvis du er i tvivl? Hvis det er noget virksomheden kan gøre, er der ikke tale om en SWOT-mulighed. Så er der tale om en handling virksomheden foretager, måske som følge af en SWOT-analyse.

Du kan osse stille spørgsmålet; er dette noget virksomheden kan udnytte eller er det en handling virksomheden selv beslutter?

Sæt nu, at vi går ind på det tyske marked fordi konjukturerne er gode. Vi beslutter at gå ind fordi konjukturerne er gode. De gode konjukturer er den mulighed vi udnytter!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

19.11.2013

Denne gang vil vi kigge på årsager til problemer  – og dermed burde alle problemer jo være løst!

I kvalitetsarbejdet – uanset om det drejer sig om TQM eller Lean – er vi interesserede i at finde de præcise årsager til et problem for derefter at fjerne disse årsager. Det findes der et hjælpeværktøj til, fiskebensanalysen! Dette værktøj blev opfundet af en japaner, Kaoru Ishikawa, der arbejdede med kvalitet på et skibsværft i 1960’erne.

Denne model bruges, når man vil finde årsagerne til et problem. Man skriver problemet op yderst til højre, hvorefter man brainstormer på, hvad årsagen kunne være. Alle de mulige årsager man kan komme på, skriver man så op under de forskellige etiketter.

Lad os sige, at kunderne føler sig dårligt behandlet i telefonen. Det skriver du så under ”Problem”. For hver årsag du skriver prøver du at grave et spadestik dybere; at tilføje ekstra ”sideben” på de centrale ben.

1. Måske virker telefonsystemet ikke optimalt, det skriver du under ”Maskine”.
   1. Hvorfor fungerer systemet ikke optimalt? Fordi visse funktioner er holdt op med at virke!
   2. Hvorfor er disse funktioner ikke blevet rettet? Fordi den ansvarlige i receptionen ikke var klar over vi havde en supportaftale med leverandøren af systemet!
   3. Måske er medarbejderne for dårligt trænede i kommunikation via telefonen. Det skriver du under ”Menneske”.
      1. Hvorfor er medarbejderne for dårligt trænede? Fordi ledelsen tager det som en selvfølge at medarbejderne kan opføre sig professionelt i telefonen!
      2. Hvorfor tager ledelsen dette som en selvfølge? Fordi ledelsen har fokus på produktudvikling fremfor salg og markedsføring!
      3. Måske har vi en håbløs procedure i forhold til at reagere på telefoniske henvendelser. Det skriver du under ”Metode”.
         1. Hvorfor er proceduren håbløs? Fordi ingen i virksomheden nogensinde har tænkt på at gennemarbejde og nedskrive en telefonpolitik!

Dette er bare eksempler. I forbindelse med et reelt problem i din virksomhed, vil du sandsynligvis kunne finde mange flere mulige årsager til et givet problem.

Det du skal huske er, at du ikke finder løsninger på problemerne i fiskebensanalysen. Hvis du med det samme begynder at finde løsninger er der en risiko for, at du ikke får gjort analysen færdig. Du har for travlt med at ”lukke” sagen fremfor at afsøge alle hjørner i problemet.

Når du skal finde løsninger på problemet skal du over i et andet værktøj; Trædiagrammet. Det kigger vi på næste gang!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

11.03.2014

I denne omgang vil jeg gribe fat i en helt ny planlægningsmodel, du kan bruge i forbindelse med events. Events skal i denne sammenhæng ses meget bredt, det kan være messedeltagelse, efteruddannelse & personaletræning, pr-fremstød…. Fantasien sætter grænsen!

Jeg har lavet denne model som et alternativ til 5P (Purpose, People, Proces, Place, Product). 5P hjælper til at give en overordnet struktur og retning, men opleves måske ikke som særligt hjælpsom, når det drejer sig om detailplanlægningen.

Intentionen med EventFactor er, at de events du planlægger skal give en oplevelse ud over det sædvanlige. Det ligger indbygget i modellen, at du får gennemtænkt hvad der kan være med til at give deltagerne en oplevelse. Lad os prøve at se på den.

Kontekst

Vi starter med konteksten. Hvad er det for en sammenhæng, eventen optræder i? er der tale om en større markedføringskampagne? En efteruddannelsesindsats? Messeaktivitet? Det bør fremgå af konteksten, således vi har denne i baghovedet. Dette simpelthen for at vi ikke bevæger os væk fra konteksten.

Plot

Dit plot er selve ideen, det lyse indfald! Lad os antage, at jeg fik det indfald at ville lave en workshop, der skulle give de fagprøveskrivende elever mulighed for at få uddybet deres kendskab til relevante modeller. Konteksten ville være, at en masse studerende skriver fagprøve i forårssæsonen. Plottet ville være selve ideen med en workshop, som deltagerne kunne shoppe i, alt efter hvilke modeller de ville være interesserede i!

Formål

Formålet fortæller hvad vi overordnet ønsker at få ud af eventen. I eksemplet med en model-workshop kunne formålet være, at de studerende skulle have mulighed for at få et bredere og dybere kendskab til hvilke modeller, der kunne bruges i fagprøvesammenhæng.

Mål

Målet er jo – i modsætning til formål målbart. Altså; hvad vil vi konkret opnå? I vores eksempel kunne det være et højere karaktergennemsnit til fagprøveeksaminerne. Men ville det være klogt? Nej; der kan jo være en masse andre faktorer – uden relation til vores event – der afgør karakteren! Lad os måle noget konkret ift. Eventen. Vi kunne måle antal deltagere eller tilfredshedsgraden med eventen.

Deltagere

Hvem skal egentlig deltage? Demografiske data…livsstil, kort sagt alle de karakteristika du nrmalt ville forbinde med beskrivelsen af en målgruppe. Du kan dog ikke nødvendigvis sætte lighedstegn mellem deltagere og målgruppe. Tag en fodboldkamp i Superligaen. Deltagerne er spillerne, målgruppen er måske tv-seerne/tilskuerne. I vores eksempel ville deltagerne være de fagprøvestuderende.

Varighed

Her drejer det sig om eventens varighed. Model-workshoppen kunne jo passende strække sig over en dag, men man kunne osse forestille sig en happening i et indkøbscenter der varede 10 minutter.

Og nu kommer vi til den del af eventen, hvor vi har mulighed for at skabe den unikke oplevelse. Derfor har jeg givet disse elementer lidt mere ”knald” på farverne!

Miljø

Miljøet spiller en stor rolle, hvis vi skal give deltagere og eventuelle tilskuere en oplevelse. Miljøet skal forstås som omgivelserne, det der skaber en særlig stemning. Hvorfor synes operagæster eksempelvist en aften i operaen er noget særligt? Delvist fordi der ofte er nogle særlige rammer i et operahus. Man er væk fra den grå hverdag. Hvis ikke det betød noget, kunne man jo bare høre opera i den lokale gymnastiksal…det er altså ikke det samme. I vores eksempel kunne man måske forestille sig at lægge workshoppen på en lokalitet, de studerende normalt ikke forbinder med dagligagens undervisning.

Medie

Har vi mulighed for at inddrage forskellige medier i eventen? Kunne man vise modellerne i 3D-format? Store posters? Medier dækker over alle de kanaler eventens indhold kan kommunikeres igennem!

Regler

Skal der gælde særlige regler under eventen? Ofte kan særlige regelsæt være med til at sætte folk op til at være en aktiv del af eventen. Tænk på noget så banalt som det krav der normalt møder os, når vi bliver indbudt til tante Yrsas 70-års fødselsdag: ”Medbring godt humør”. Det er jo intet andet end en regel: hvis du kommer, skal du bidrage positivt til festen… i alle sportsevents gælder der ligeledes særlige regler. I model-workshoppen kunne man måske forestille sig en regel om at de studerende på forhånd skulle formulere ét væsentligt spørgsmål til hver model, de ønskede præsenteret.

Underholdning

Nu bliver det svært, det skal osse være underholdende! Og hvad kan være mere underholdende end en model-workshop? Nå, ikke? Det er altid underholdende at høre om ting der i begyndelsen er gået galt (hvorfor er seernes egne videoer med bryllupspar, der glider i bryllupskagen ellers så populære?). Man kunne forestille sig at oplægsholderne skulle vise hvor galt det kan gå, når modellerne bliver brugt forkert…kun fantasien sætter grænser!

Catch moments

Hvad er et catch moment? Det er det øjeblik eller den situation, hvor vi sidder på det yderste af stolen og holder vejret! I fodbold er det når der tages straffespark. Selv ikke-fodboldinteresserede kan blive fanget af det øjeblik; går den ind eller skyder spilleren over målet? Der er i sagens natur nødt til at være tale om en overraskelse, ellers fordufter spændingen! I vores gennemgående eksempel kunne man…ja, det vil jeg lade være en overraskelse (skulle sådan en workshop blive til noget)!

Salg

Dette er business as usual! Når du har eventen på plads, skal den markedsføres og sælges, så du har deltagere til den.

Jeg håber du kan se noget brugbart i modellen! Under alle omstændigheder; Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

For længe – alt for længe – har jeg ladet PDCA’en eller Forbedringshjulet ligge! Det gør vi noget ved nu!

Du bruger PDCA’en når du vil planlægge og gennemføre en forbedring/optimering af en proces.

PDCA’en er en visualisering af det forhold, at kvalitetsarbejdet/LEAN-arbejdet er en proces der gentages kontinuerligt! Hvis kvalitetsarbejdet var et projekt og ikke en proces kunne modellen være udformet som en linie med en start og en slutning!

P står for Plan. Der sker basalt set to ting her. Du planlægger den forbedring af en arbejdsproces du ønsker at afprøve/gennemføre. Herudover planlægger du målet med forbedringen, altså; hvordan vil du måle, om du rent faktisk har nået den ønskede forbedring?

D står for Do. Her afprøver du forbedringen. Dette er den praktiske del, så at sige.

C står for Check. Her kontrollerer du, om forbedringen rent faktisk virkede. Du holder resultatet op imod det må du satte dig under Plan. Nu kan der ske to ting. Hvis forbedringen virkede efter hensigten/målet går du videre til Act. Hvis ikke springer du videre til Plan og planlægger en revideret forbedring.

A står for Act. Her iværksætter du den forbedring du har opnået. Det er væsentligt, at du beskriver de standarder, der skal sikre at det kvalitetsniveau du har opnået med forbedringen holder.

Dette var den ultrakorte version, håber den kan inspirere!

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

Efter en laaaang pause kaster jeg mig ud i det igen! Det er højsæson for fagprøver, lad os tage et kig på en model der kan bruges til at se på, om virksomheden har grundlaget for relationsskabende markedsføring i orden.

Hvis ikke virksomhedens ansatte er motiverede og trænede kan det være svært at se, hvorledes disse ansatte skal kunne skabe gode og langvarige relationer til kunderne. Her kommer det interne marketinghjul på banen! Modellen er skabt af Zeithaml & Bitner, oversættelsen er min og vil måske afvige i ordvalget ift. Andre oversættelser.

Hvis vi begynder med at se på hvilke mennesker virksomheden ansætter, er der nogle faktorer at tage i betragtning.

Det falder ligefor at gå efter de kompetencer der væsentlige i sammenhængen; servicekompetencer og ditto vilje. Dette kan forekomme banalt, men alternativet kunne jo være at gå efter eksempelvis imponerende salgsresultater. Disse fortæller imidlertid ikke nødvendigvis så meget om personens evne til at opbygge langvarige kunderelationer. Derudover er det vigtigt at konkurrere om at være den foretrukne virksomhed at arbejde for. Det sender et kraftigt signal om, at virksomheden satser på langvarige relationer – også i forhold til de ansatte!

Vi går videre i hjulet – med uret!

Hvis vi ønsker at levere servicekvalitet, er det et naturligt fokusområde at bruge ressourcer på at træne de ansatte. Ingen kompetencer kommer af sig selv, heller ikke servicekompetencer.

Det kan også være nødvendigt at træne tekniske kompetencer, afhængigt af hvilken branche man nu befinder sig i. Høflighed kan ikke erstatte kompetence!

Endeligt er det væsentligt at styrke teamwork blandt medarbejderne, kunderne kan mærke, om højre hånd ved, hvad venstre hånd foretager sig.

Vi triller hjulet igen og kommer til supportsystemer.

Nu fokuserer vi på de interne processer, det er jo dem der skal skabe og fastholde den kvalitet vi leverer. Vi bør jævnligt måle den interne servicekvalitet. Det er i det hele taget væsentligt at gøre kvalitet målbar, ellers mister vi følingen med, hvor vi ligger kvalitetsmæssigt.

Det er vigtigt at stille understøttende teknologi og udstyr til rådighed. Det kan være CRM systemer, telefonsystemer eller noget tredje – altså de systemer der hjælper os til at servicere kunderne optimalt.

Det er endvidere vigtigt hele tiden at udvikle de processer i værdikæden, der fokuserer på at levere service.

Sidste stop i hjulet drejer sig om at fastholde de ansatte der leverer servicekvalitet. Dette burde være en selvfølge – men er det desværre ikke altid!

Første betingelse er, at belønningssystemerne tilgodeser de ansatte der leverer den ønskede kvalitet.

De ansatte bør behandles som kunder, altså; undersøg hvad de har brug for, for at kunne levere kvalitet!

Endeligt bør de ansatte i virksomhedens vision. Hvis virksomheden på lang sigt skal levere kvalitet til kunderne, skal de ansatte – der jo i sidste ende er dem, der leverer kvaliteten – være en integreret del af visionen for virksomheden.

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

Der findes et hav af motivationsmodeller derude, og jeg har allerede taget et par af dem under kærlig behandling, nemlig Hackmann & Oldham og 4D modellen.

Denne gang vil jeg gribe fat i en model der tager udgangspunkt i indre motivation fremfor ydre motivation, nemlig Daniel H. Pink.

Pink viser os, at motivation kommer indefra, at når forudsætningerne er på plads opstår motivationen indefra hos medarbejderne. Lad os prøve at se på dem:

Autonomi

Autonomi betyder selvbestemmelse. I denne sammenhæng dækker det over det forhold, at medarbejderen har indflydelse på sine opgaver. Ledelsen udfører ikke micromanagement, de fortæller ikke medarbejderen hvordan medarbehderen skal løse opgaven, de fortæller denne hvad der skal løses. Medarbejderen har kontrol over sin tid, denne bliver ikke styret af lederen. Endeligt har medarbejderen mandat til at træffe beslutninger indenfor sit område.

Mestring

Det afgørende for at medarbejderen føler, at denne mestrer sine opgaver er, at vedkommendes kompetencer og erfaring står i forhold til de opgaver medarbejderen udfører. Det er afgørende, at medarbejderen får den støtte han har brug for, at han får den rette tid til opgaverne. Du kender det sikkert selv; det du er god til er sjovere at lave, end hvis du føler dig utilstrækkelig i forhold til opgaven.

Formål

Medarbejderen skal kunne se formålet med opgaven, ikke kun for sig selv, men også i den større sammenhæng. Har opgaven betydning for afdelingen og/eller virksomheden? Det er ikke motiverende at føle sig parkeret med ligegyldige opgaver. Formål hænger sammen med et begreb som meningskompetence, kan vi finde meningen i det vi laver?

Motivation

Er Autonomi, Mestring og Formål på plads – ja – så føler medarbejderen sig motiveret. Arbejdet bliver sjovt, spændende, udfordrende og udviklende.

Det afgørende i denne model er, at de gennemgåede faktorer er langt mere motiverende for medarbejderen end ydre motivation såsom løn, ros, anerkendelse, forfremmelser etc.

Hvis du vil bruge denne model, kan du eksempelvis indsamle data såsom:

• Hvornår føler medarbejderne, at de selv kan bestemme over deres tid
• Hvornår føler medarbejderne, at selv styrer opgaverne
• I hvilket omfang føler medarbejderne, at de har de rette kompetencer
• Kender medarbejderne deres plads i værdikæden
• I hvilket omfang kender medarbejderne deres inputs betydning for kundetilfredsheden
• Og så videre….

Go’ arbejdslyst og husk; hvis du har brug for hjælp er der en vejleder tæt på dig i dit digitale nabolag!

Hans Lautrup Nørgaard

Jeg har lige haft fornøjelsen af at have et hold detail-elever til faget Disponering af Fagprøven. Som inspiration til elevernes metodevalg, bad jeg dem brainstorme på de modeller & værktøjer de var blevet “udsat” for under skoleopholdene. Du ser resultatet her.

Har du overblikket over, hvilke modeller du kender? Det kan være en god øjenåbner at gå sammen med et par medstuderende – eller kollegaer – og brainstorme på de modeller, der kunne være relevante for din fagprøve!

Jeg udfordrer dig og jer til at give bud på modeller og værktøjer, der kunne være relevante for en problemstilling med forandringsledelse i centrum – kom med dine bud i kommentarfeltet nedenfor!

Husk, at du kan få et struktureret overblik over din fagprøve med en lille bog – eller hæfte – som guider dig fra den første ide til du er igennem den afsluttende mundtlige eksamen. Du får en grundig gennemgang af alle afsnittene og tips til præsentationen. Det hele er krydret med eksempler på, hvordan det kunne gribes an.

Bogen hedder “Fagprøven” og den er udkommet på Forlaget ’94. Du finder den her!

God læselyst & go’ arbejdslyst!

Hans L. Nørgaard

Leavitts Diamant (Harold J. Leavitt) er en forandringsmodel, der er velegnet at bruge i forbindelse med eksempelvis teknologiske tiltag.

Den oprindelige model indeholder 4 elementer:

Struktur

• Organisation
• Strategi
• Ledelsesstil
• Ledelsesbeslutninger

Teknologi

• IT (hardware & software)
• Værktøj & maskiner
• Udstyr

Opgaver

• De opgaver der udføres i organisationen

Aktører/Personer

• Medarbejderne i organisationen
• Uddannelse
• Motivation

Tanken med modellen er at vise, at ændringer i ét element medfører ændringer i de øvrige elementer. Jeg viser et eksempel sidst i artiklen.

Modellen er blevet kritiseret for ikke at inddrage omverdenen og den indvirkning, den har på elementerne. Derfor har man tilføjet Omverdenen som et femte element. Lad os prøve med et eksempel.

Vores fiktive virksomhed Produktion A/S producerer lagerinventar. Heri indgår en masse forskellige metalemner (hylder, stivere etc.) og plasticemner (samlinger og lignende). Produktionen af plasticemnerne er outsourcet til en fabrik i Kina. Men verden ændrer sig!

Produktionen i Kina bliver gradvist dyrere (Omverdenen). Samtidig har 3D-print-teknologien udviklet sig hastigt (Omverdenen).

Virksomhedens ledelse ønsker fremover at kunne skræddersy løsninger til kunderne, dette vil blandt andet betyde, at der bliver behov for mange flere forskellige plasticemner (Struktur). Det besluttes (Struktur)at investere i en 3D-printer (Teknologi), der kan producere plasticemnerne efter individuelle behov.

Dette medfører, at Produktion A/S nu selv skal producere plasticemnerne (Opgaver). Men medarbejderne har ingen erfaring med dette, de skal oplæres (Aktører) i brug af den nye 3D-printer.

Denne ændring startede som et mix af nogle ønsker hos ledelsen (Struktur), der bundede højere priser hos leverandøren (Omverdenen) og nogle teknologiske muligheder (Omverdenen).

Håber dette kan inspirere dig! Husk, at du kan får den strukturerede gennemgang af fagprøvens elementer i bogen/hæftet “Fagprøven”, der er udkommet på Forlaget ’94. Du finder den her!

God læselyst & go’ arbejdslyst!

Hans L. Nørgaard